El sector minorista de los comestibles se encuentra en medio de un cambio considerable del mercado, con giros radicales en la forma en que los consumidores trabajan, viven y compran.

¿Cuáles son las fuerzas que influyen en estos nuevos patrones de consumo, cómo se ve afectado el coste de atender y cuáles son las consecuencias para los minoristas y sus procesos logísticos?

En los mercados europeos y norteamericanos de la alimentación y los comestibles hay una serie de tendencias establecidas y emergentes que tienen el potencial de perturbar de forma significativa el mecanismo perfectamente ajustado que es la cadena de distribución de alimentos. Estas tendencias incluyen el aumento del comercio electrónico minorista, tanto en los modelos de entrega a domicilio como en los de “clic y recoger”, el cambio de los consumidores de las grandes compras semanales o mensuales en las megatiendas a un uso más pequeño, pero que se realiza con más frecuencia de las tiendas locales, y el crecimiento de las tiendas de descuento como Aldi y Lidl.

Aunque ninguna de estas tendencias por sí sola genera grandes cambios en el mercado, tienen el potencial acumulado de producir una alteración bastante desproporcionada en las prácticas establecidas de la cadena de suministro, todo ello en tiempos económicos difíciles que también limitan la capacidad de adaptación de los minoristas. Ya no sorprende que algunos anticipen el fin de una “Edad de Oro” para los grandes minoristas ante las nuevas formas de competencia: por ejemplo, la adquisición de Whole Foods por parte de Amazon, mientras que otros ven desaparecer los buenos tiempos para los consumidores de comestibles a medida que los nuevos modelos fragmentan los servicios que ofrecen y aumentan el coste de la atención.

El eficiente reabastecimiento de las tiendas, la logística efectiva de los pedidos y la aplicación adecuada de los procesos automatizados serán los diferenciadores esenciales en un mercado altamente competitivo

El panorama emergente de la venta minorista de comestibles se ha tornado muy complejo y requiere soluciones logísticas innovadoras y muy diversas. Aunque los desafíos son reales, existen enormes oportunidades para reformar las cadenas de suministro de comestibles existentes para obtener una ventaja competitiva. Si los minoristas toman decisiones sensatas y meditadas en todos sus canales, podrán controlar mejor los costes y, al mismo tiempo, mejorar su oferta en el mercado.

El reabastecimiento eficiente de las tiendas, la logística eficaz de los pedidos y la aplicación adecuada de los procesos automatizados serán los diferenciadores esenciales en un mercado altamente competitivo.

Lo fundamental es la capacidad de secuenciar los productos en los palés por grupos de familias, de modo que se presenten de forma adecuada en los pasillos, lo que supone un desafío especial cuando, por ejemplo, los productos frescos que llegan a un cross-dock no aparecen en la secuencia deseada por las tiendas.

En primer lugar, es importante comprender la dinámica del mercado y los desafíos que se plantean.

La compra en línea de alimentos y comestibles crece con rapidez. En la próxima década, la compra en línea de comestibles podría quintuplicarse si los consumidores estadounidenses gastaran más de 100 000 millones de dólares en artículos relativos a la comida en casa para el año 2025. Esta es una cifra impactante, pero estas ventas seguirán representando solo una pequeña parte del mercado global, y a una buena parte la representan los especialistas en línea y los minoristas de alta gama: las nuevas empresas que no compiten de forma directa con los supermercados.

No obstante, los minoristas tienen que ofrecer compras en línea. Y no en un solo canal, sino en varios, sobre todo en lo que respecta a la entrega. Los minoristas pueden ofrecer opciones que van desde la entrega en los domicilios hasta la entrega en el lugar de trabajo, o las instalaciones en “buzones”, por ejemplo, en los grupos de coches compartidos. Como alternativa o complemento, un pedido en línea puede recogerse en un supermercado donde se ha comprado o entregarse en un punto de recogida en una tienda más grande, en un centro de distribución o en un almacén especializado solo de compras en línea.

Aquí la dificultad es obvia. En una gran compra semanal, el consumidor realiza y paga la recogida y la entrega final; sin embargo, con un pedido en línea, una parte o la totalidad de este coste recae ahora en el minorista. En sus comienzos, con volúmenes de pequeños pedidos, los minoristas estaban dispuestos a absorber este coste para atraer a los clientes. Ese ya no es un modelo posible.

En la actualidad, la entrega gratuita suele requerir un valor mínimo de pedido de entre 50 y 70 dólares, aunque algunos expertos creen que es necesario un valor promedio de pedido superior a 100 dólares para que los costes se cubran en su totalidad. En ese caso, es posible que la tienda en línea sustituya la gran compra semanal con más costes para el minorista y menos oportunidades de promocionar o atraer a los clientes para que compren más.

Mientras tanto, existe el problema de la preparación, el montaje y la entrega del pedido. Algunos de los primeros en adoptar este sistema optaron por atender los pedidos en línea desde las estanterías de sus grandes tiendas. Esto les permitió conseguir una cobertura nacional rápida y bastante económica, y funcionó mientras los volúmenes eran bajos. Sin embargo, cuando los volúmenes son mayores, surgen conflictos evidentes entre los clientes habituales, los encargados de realizar los pedidos en línea y también con las actividades de reabastecimiento. Esto puede perjudicar la experiencia placentera del consumidor en la tienda.

Asimismo, la recogida en la tienda conlleva una serie de ineficiencias. En un almacén o centro de distribución, los productos se agrupan para permitir (en la medida de lo posible) los trayectos de recogida más cortos. La filosofía de un supermercado es la contraria: se distribuyen de forma que los consumidores puedan ver todo lo que hay, con la esperanza de que una parte llegue a sus carros.

Otros han adoptado una estrategia drástica diferente. Algunos minoristas atienden a vastas zonas desde solo tres o cuatro centros de distribución en línea. Esto elimina el conflicto entre canales, pero por fuerza, debe limitar la capacidad de prometer plazos de entrega muy rápidos. Esto también supone un problema para los minoristas que preparan los pedidos en línea recogiendo los productos en la tienda durante la noche, cuando la tienda está cerrada para los clientes comunes. Por definición, lo mejor que pueden ofrecer es la entrega al día siguiente, y una parte importante del mercado en línea acostumbra a esperar algo mejor que esto. 

La segunda tendencia importante es el resurgimiento del modelo de tienda más pequeña y local. Es posible que estas tiendas no sean pequeñas en particular, pero por lo general, suelen atender a localidades concretas que no tienen un acceso fácil a un gran supermercado, o se encuentran en hot spots como centros urbanos, estaciones de tren de cercanías y similares. Tienen una gama limitada de productos de venta rápida, a menudo con énfasis en la “comida para llevar” y en los artículos de primera necesidad.

Las ofertas de las tiendas locales están limitadas, no solo por razones económicas, sino también por físicas. Es poco probable que las ubicaciones privilegiadas de las zonas urbanas ofrezcan mucho espacio en los muelles de carga o en la trastienda. El reabastecimiento, sobre todo de alimentos frescos, debe hacerse en pequeños pero frecuentes envíos. El espacio es escaso para acomodar palés completos de producto, o una gran cantidad de productos refrigerados o congelados en la parte trasera de la tienda. Por lo general, los pedidos suelen ser de menos de un palé, y a menudo de menos de una caja.

Este requisito de preparación de cajas divididas o de artículos individuales, en especial en el caso de productos de baja rotación, puede ser un problema. Hasta ahora, el centro de distribución se ha configurado con dos superficies de carga para el producto, una para las cajas completas y otra para las cajas divididas. Otra opción es colocar el producto en cajas contenedoras divididas y preparar las necesidades más pequeñas por familia, mediante un sistema automatizado de la estantería a la persona alimentado por un sistema de secuenciación.

Otro factor a tener en cuenta es que es poco probable que las tiendas locales ofrezcan una solución al problema de los pedidos en línea. Estos establecimientos no pueden tener toda la gama de productos, no hay espacio para almacenar los pedidos preparados a la espera de poder enviarlos, y es poco probable que haya un estacionamiento adecuado para la opción “clic y recoger”, incluso si el pedido se ha preparado en otro lugar. La reglamentación sobre el tamaño de los camiones y de los horarios de operación podría convertirse en un obstáculo importante en muchas ciudades, como ha ocurrido en Europa.

Otra tendencia importante es el aumento de las tiendas de descuento, en especial Lidl y Aldi. A pesar de que su crecimiento ha sido notable, siguen representando solo un pequeño porcentaje del mercado. Sin embargo, al igual que con las otras tendencias, su potencial para perturbar las operaciones de los minoristas establecidos es desproporcionado con respecto a la cuota del mercado real.

Lo interesante es que las tiendas de descuentos amplían sus gamas/número de SKU e introducen otras características, como cafeterías, que son más típicas de las grandes tiendas. Habrá que ver si son capaces de mantener su ventaja de precios, que proviene, al menos en parte, de su enfoque de mínimo contacto, distribución y presentación.

La aparición de estos factores disruptivos se produce en un momento incómodo para los principales minoristas de la alimentación. Los beneficios no han sido muy importantes en el mejor de los casos en los últimos años y, a veces, han disminuido de forma drástica. Al igual que en muchas áreas de la venta minorista, el mercado medio se reduce a medida que los consumidores buscan la calidad de gama alta o la relación calidad-precio.

Además, es difícil atraer a trabajadores competentes y fiables para lo que con seguridad, sean trabajos de mucha exigencia física y mal pagos. Muchas zonas urbanas han aplicado con éxito algunas leyes que aumentan el salario mínimo más allá de los siguientes aumentos a nivel nacional. Y ha habido un período de deflación de los precios de los alimentos, lo que significa que hay menos ingresos para soportar un determinado coste del servicio.

Teniendo en cuenta todo esto, está claro que el sector de la alimentación tendrá que encontrar formas de hacer más cosas, de una forma más inteligente, con los activos que ya posee.

En cuanto a la logística, ¿cuáles son las consecuencias de estas tendencias y cuáles las limitaciones?

En su mayoría se reducen a controlar y (si es posible) reducir el coste del servicio. El desafío es que lo que era, en esencia, un sistema sencillo de almacenamiento y entrega, es ahora complejo en extremo. Con el antiguo modelo de los grandes supermercados, una parte muy importante del negocio podía realizarse a nivel de palés o de cajas: entrada de mercancías, estanterías, salida de mercancías, intervención mínima.

Ahora, la misma red de distribución tiene que hacer frente a las tiendas locales que no necesitan ni pueden aceptar palés completos, y para los productos con menos salida, ni siquiera cajas completas. Por lo tanto, la separación y reconsolidación de los productos a granel se convierte en algo crítico, y las tiendas pueden buscar reabastecimiento varias veces al día en lugar de quizás, una vez cada dos días. En este caso, la preparación de las entregas, de forma que se adapten a la tienda (artículos secuenciados por pasillo), será un aspecto importante del ciclo de reabastecimiento de la tienda.

Por lo tanto, la preparación para los clientes en línea implica la logística de pedidos a nivel del artículo individual. Pero deténgase un momento para considerar las implicaciones de un pedido preparado de forma correcta de, por ejemplo, 100 dólares de comestibles.

Está claro que habrá productos que provienen de entornos de temperatura ambiente, refrigerados y congelados, y que, en cierta medida, deben mantenerse. En cada uno de estos casos, es importante separar productos como las carnes sin cocinar. Por razones que tienen que ver con el sabor, no es aconsejable envasar la carne con, por ejemplo, el pescado. Es posible que los productos delicados, ya sean botellas del mejor whisky escocés o frutos rojos, necesiten un tratamiento distinto. Por otra parte, es esencial separar los productos no alimentarios, como cloro y los productos de limpieza. Se trata de muchas bolsas o cajas contenedoras por pedido, muchas de las cuales se habrán preparado de forma separada y luego habrá que combinarlas en un solo grupo de entrega.

Algunos minoristas, en respuesta a la legislación local y estatal, pueden exigir que los clientes paguen por las bolsas de plástico u ofrecer la compra sin bolsas. Esto podría significar que los repartidores tengan que esperar mientras el consumidor vacía las cajas de reparto, o si el consumidor no está en casa, habría que idear un nuevo sistema para recoger las cajas contenedoras en el siguiente pedido.

Por lo tanto, si no se hace nada, el coste del servicio en general va a aumentar, y hay pocas posibilidades de que quede a cargo del consumidor. Además, los compradores esperan que la oferta en línea sea más económica que en una tienda, aunque el minorista haga más trabajo. Asimismo, algunos minoristas han reflejado los costes en precios diferenciales para las tiendas locales, pero los clientes no han recibido bien esto, sino que esperan precios de supermercado en ubicaciones convenientes.

Todo lo anterior sugiere que el espacio en los centros de distribución de comestibles (o dondequiera que se realicen los reabastecimientos de las tiendas locales y los pedidos en línea) está a punto de congestionarse en gran medida. Lo mismo ocurrirá con las instalaciones de salida de mercancías. Por lo general, un vehículo de reparto a domicilio, limitado por la necesidad de acceder a las calles urbanas, tiene buenos resultados si transporta 20 pedidos por viaje. Eso significa mucho tráfico para el que una instalación puede no estar diseñada. Para liberar espacio, es importante aprovechar al máximo la acomodación de productos en los vehículos de reparto a domicilio que ingresen.

Toda esta actividad adicional y detallada también sugiere que se necesitará más personal, eso si se puede conseguir gente de confianza con el salario que se ofrece. La única forma posible de avanzar es automatizar los procesos.

La respuesta depende en gran medida del minorista. Una solución interesante que contemplan algunos minoristas es convertir todo o parte de un gran establecimiento existente en una “tienda virtual” para dar servicio a los canales locales y en línea.

La tienda virtual se parece mucho a un gran supermercado con los pasillos dispuestos con una lógica similar, pero con una mayor separación para mejorar los flujos de tráfico. Al no haber clientes comunes en el camino, existe la oportunidad de hacer un uso considerable de la automatización. Esto podría incluir el enrutamiento automático de los preparadores por voz o de tecnologías similares, y las cajas contenedoras de pedidos a la parte apropiada de la superficie de carga. La automatización de la mercancía a la persona, impulsada por sistemas multishuttle, también es apropiada, en especial para las SKU de poco movimiento o de preparación por lotes. También pueden ser útiles los sistemas con base en cintas transportadoras que incluyen la clasificación y la consolidación para la secuenciación de furgonetas/rutas.

Hasta ahora, las tiendas virtuales se han construido de forma especial pero, con los elevados precios de los inmuebles y el exceso de capacidad de algunos grandes almacenes, ya que los patrones de venta minorista, ¿existe otro enfoque viable? La posibilidad de convertir una parte de una gran tienda minorista existente en un híbrido de tienda virtual es atractiva.

La adaptación de una tienda ya existente tiene muchas ventajas: el propio edificio, la iluminación y otros servicios, las instalaciones para el personal y el estacionamiento ya están presentes, y el estacionamiento existente de los consumidores puede aislarse para dar cabida a la flota de furgonetas de reparto. La mayor parte o la totalidad de la preparación de pedidos se retira del entorno del cliente y puede automatizarse en función de las necesidades, pero en esencia, la logística de entrada no cambia. Es una propuesta convincente que podría brindar aún más beneficios mediante la aplicación de una mayor productividad gracias a las técnicas automatizadas.

Un almacén o centro de distribución orientado a los palés suele aprovechar muy bien la acomodación de productos o volumen de la instalación. Cuando empezamos a desglosar las cosas, lo importante suele ser la superficie más que el volumen. Teniendo en cuenta los costes de la propiedad comercial y la necesidad de operaciones rentables, es vital que se utilice todo el potencial del edificio. En este caso, las configuraciones de los sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados podrían mejorar mucho la densidad y el rendimiento del almacén.

Muchos almacenes y centros de distribución podrían beneficiarse de una automatización de software y hardware relativamente económica. Esta automatización puede abarcar desde sistemas de estanterías en altura con operadores en altura hasta la inserción de entrepisos, pasando por el uso de sistemas de cintas transportadoras sencillos para mover las cajas contenedora con eficiencia.

La automatización del elemento humano también tiene posibilidades. La preparación dirigida por voz es ya bastante común; la dirección por visión (a través de “gafas inteligentes”) se está haciendo asequible con rapidez. Se ha demostrado que ambos métodos mejoran la precisión de la preparación. La combinación de la dirección por voz con los vehículos de guiado automático (AGV) es también una posible opción para el futuro.

Otro aspecto a tener en cuenta es la salud de los trabajadores. En Escandinavia y en Estados Unidos, se utiliza la automatización para reducir el impacto de las reclamaciones de indemnización de los trabajadores por lesiones laborales debidas a la elevación y el estiramiento. En Estados Unidos, empresas como Walmart intentan hacer la preparación por capas de palés, en lugar de por cajas individuales, siempre que sea posible, precisamente por esta razón.

Los minoristas de la alimentación se enfrentan a un entorno cada vez más desafiante, con presiones a la baja sobre los precios y el aumento de los costes, en especial del salario digno. Atraer a la mano de obra adecuada es un problema que debe abordarse no solo con el aumento de la productividad laboral, sino también con la oferta de un entorno de trabajo más seguro y gratificante. El consumidor exige un cumplimiento cada vez más preciso y puntual a través de muchos canales.

Si los minoristas de comestibles quieren adaptarse y también capitalizar según las demandas cambiantes del mercado, tendrán que pensar con cuidado en cómo los procesos de la cadena de suministro pueden optimizarse y ajustarse más a las necesidades del mercado de comestibles. Para ello, los minoristas de comestibles tendrán que tener en cuenta los sutiles cambios que se producen en el comportamiento de compra de los consumidores y las presiones sobre las actividades logísticas de los minoristas a través del aumento de los costes laborales y las limitaciones de las rígidas carteras de propiedades.

Lo que queda claro es que los complejos requisitos de la distribución omnicanal, el reabastecimiento flexible de las tiendas y las técnicas avanzadas de secuenciación exigirán un mayor uso de la tecnología automatizada para las actividades de preparación y montaje de pedidos. Los sistemas automatizados inteligentes que se aplican y mejoran de forma innovadora proporcionarán los medios para afrontar estos desafíos y crearán nuevas oportunidades.